開灤集團(tuán)園區(qū)管理中心多措并舉深化“成本管控提升年”活動(dòng)

今年以來，開灤集團(tuán)園區(qū)管理中心深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司“成本管控提升年”活動(dòng)部署，牢固樹立過“緊日子”的思想，聚焦重點(diǎn)工程項(xiàng)目和關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)，優(yōu)化內(nèi)控管理，嚴(yán)細(xì)責(zé)任落實(shí)，強(qiáng)化考核激勵(lì)，著力構(gòu)建科學(xué)化、制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化、可持續(xù)的成本管控體系，大力營造“一厘一毫省成本、一點(diǎn)一滴增效益”氛圍，為全面提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量提供有力保障。

一是健全完善全方位全要素成本管控體系。在廣泛調(diào)研摸清所屬單位成本管控真實(shí)情況的基礎(chǔ)上，以保生存、求發(fā)展為導(dǎo)向，制定出務(wù)實(shí)管用、強(qiáng)力有效的壓降舉措，制定下發(fā)《“成本管控提升年”工作方案》，形成黨政班子牽頭、各部門分工負(fù)責(zé)、基層單位高效執(zhí)行，廣大員工“人人關(guān)心成本、人人控制成本”的高效運(yùn)行機(jī)制。同時(shí)，加大宣傳力度，教育引導(dǎo)干部員工站在保生存的高度認(rèn)識(shí)成本管控的重要意義，并與群眾性創(chuàng)新創(chuàng)效活動(dòng)、區(qū)科班組安全文化建設(shè)等有機(jī)融合，提升全員參與度，擴(kuò)大活動(dòng)覆蓋面。

二是突出創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)科技賦能推進(jìn)降本增效。各用電大戶從管理創(chuàng)新、技術(shù)升級(jí)入手，取得突出成效。井下排水項(xiàng)目部構(gòu)建“立體化治水體系”，創(chuàng)新“涌水點(diǎn)分級(jí)封堵工藝”，井下水源治理率提升至70%，從源頭削減排水負(fù)荷12%；首創(chuàng)“三級(jí)聯(lián)動(dòng)躲峰機(jī)制”，建立“水位-電價(jià)-設(shè)備”動(dòng)態(tài)響應(yīng)模型，經(jīng)過智能算法+現(xiàn)場(chǎng)核準(zhǔn)，將70%以上排水作業(yè)精準(zhǔn)調(diào)度至低谷時(shí)段；實(shí)施“水泵效能倍增計(jì)劃”，陸續(xù)淘汰13臺(tái)低效水泵，創(chuàng)新應(yīng)用“自平衡多級(jí)水泵”，單臺(tái)水泵工況效率提高12%，1-9月份排水電費(fèi)比年度預(yù)算降低5%以上；東方發(fā)電公司對(duì)化學(xué)配電室、低壓配電室進(jìn)行改造，停運(yùn)化學(xué)變、除塵變、除灰變等8臺(tái)特種變壓器，以及其它低壓變壓器，降低電能損耗0.5%。

三是優(yōu)化管理流程提高管理效能形成長效。加強(qiáng)成本分析考核，堵塞管理漏洞，從政策和制度上嚴(yán)控可變成本和非生產(chǎn)性費(fèi)用支出。實(shí)施采購計(jì)劃會(huì)審、采購詢價(jià)會(huì)審、采購選擇會(huì)審、到貨物資追蹤管理“三審一追蹤”模式，形成物資采購比價(jià)機(jī)制，定期對(duì)在用和庫存的物資設(shè)備進(jìn)行摸底盤點(diǎn)，分別建賬進(jìn)行集中管控和共享，減少積壓浪費(fèi)，提高使用效率。穩(wěn)步推進(jìn)閑置物資讓售、應(yīng)收賬款收繳等工作，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值和增加收入。堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向，把薪酬制度與經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合起來，深挖人力資源潛力，減少工程外包。健全獎(jiǎng)懲機(jī)制，調(diào)動(dòng)全體員工降本增效的主動(dòng)性和積極性。持續(xù)開展經(jīng)常性全員性“大清理、大回收、大復(fù)用”活動(dòng)，清理回收各類物資400余噸。